Perspektiv – Anna Domander, om Systembolagets förändringsarbete samt vikten av transparens och kontinuitet i antikorruptionsarbetet

Institutet Mot Mutor (IMM) har träffat Anna Domander, chefsjurist på Systembolaget. För IMM berättar hon om Systembolagets förändringsarbete efter muthärvan 2003 samt vikten av transparens och kontinuitet i antikorruptionsarbetet.

Vad är dina främsta drivkrafter professionellt?

Att arbeta verksamhetsnära och lösningsorienterat, med en etisk kompass, är några av mina största drivkrafter som jurist. Det är oerhört givande att få följa ett företag och känna att det vi gör, gör skillnad. Systembolagets arbete är viktigt för Sverige och för den svenska alkoholpolitiken. En viktig drivkraft för mig är därför att få vara med och värna den svenska alkoholpolitiken. Vi finns till för alla i Sverige, inte bara kunderna i våra butiker.

Redan 1997 uppdagades oegentligheter mellan Systembolagets butikschefer och leverantörer. Systembolagets internutredning avslöjade därefter en muthärva 2003. Hur hanterade Systembolaget situationen när korruption uppdagades i det initiala skedet 1997 till 2003?

Under 90-talet skedde stora förändringar i och med Sveriges inträde i EU och avskaffandet av vin- och spritcentralers importmonopol. Över en natt gick vi från en till 115 leverantörer. Redan då gjordes försök att minimera riskerna för oegentligheter genom bland annat interna regelverk. Märkesneutralitet och strikt reglering av kontakter med leverantörer gällde precis som tidigare. Gåvor förbjöds – även de av ringa värde.

Sent 90-tal började det bubbla. Allteftersom situationer uppdagades polisanmäldes inblandade leverantörer och butikschefer för mutbrott. En subkultur hade växt fram i bolaget där man var skicklig på att hålla varandra om ryggen. Flera tillsatta utredningar kunde inte styrka oegentligheter, ingen ville berätta vad som skedde. Återigen förtydligades de interna styrdokumenten och möten hölls med alla butikschefer gång på gång. Eventuella förändringar i butikens inköpsmönster skulle ha en förklaring. Det tydliggjordes vidare att åtgärder skulle vidtas om enskilda leverantörer eller produkter gynnades. Ledningen var tydlig med att sådant inte var acceptabelt.

Andra åtgärder som vidtogs var träffar med leverantörer och fackliga representanter. Det tillsattes en extern advokatbyrå för att granska inköpsrutinerna.

Början på slutet var när en anställd år 2003 hittade listor som visade att leverantörer gav butikschefer ersättning och bonus för sålda varor och exponering av varor i butik. När försäljningsstatistik analyserades upptäcktes manipulation av siffrorna, otillåten exponering av varor i butik, otillåten lagerhållning i butik, otillåten påverkan på sortimentet i butik, stödköp av varor samt att utvärderingsprocessen manipulerats.

De inblandade, såväl egna medarbetare som leverantörer, blev anmälda till riksåklagaren. Externa revisionsföretag och advokatbyråer granskade allt och alla, och ett etiskt råd inrättades. Efter två års polisutredning blev 92 personer åtalade för mutbrott, 77 butiksmedarbetare och 15 anställda hos leverantörer. En sorglig och hög siffra.

Hur såg ert förändringsarbete ut efter muthärvan 2003?

När man får svart på vitt att ett företag hamnat i en sådan härva finns ingen tid att spilla. Systembolaget tog sig omedelbart an en stor organisatorisk och kulturell förändringsresa. Alla som inte agerat korrekt fick lämna organisationen. Vi skapade en helt annan organisation. Från att ha haft biträdande butikschefer gick vi till att ha ledningsgrupper, butikerna gick från hierarkiska och smala till ”platta”. Regionkontor togs bort och krafttag togs mot den subkultur som vuxit fram. Varugruppsansvar infördes, vilket medförde att ansvaret uppdelades mellan flera personer. Sortimentets uppbyggnad förändrades till att ske utifrån transparenta regler och centrala utvärderingar, snarare än att styras från enskild butik.

Arbetet styrdes av en tydlig vision om att genom ett nära ledarskap och involvering av fler förändra lojalitet, värderingar och kultur i grunden. Vilka frågor som skulle tas lokalt i butik respektive centralt identifierades. En av våra främsta lärdomar är att ha med sig personalen. Vi har uttrycket ”kraften i 5000” för att vi, under åren av företagets återuppbyggnad, var just 5000 butiksmedarbetare.

Hur definierar du en etisk och sund företagskultur?

En tydlig etikkompass och tydliga värderingar, som styr oss i vardagen, i handling och beslut. De etiska dialogerna ska aldrig tystna och styrdokument ska leva, inte ligga i en skrivbordslåda. Tonen från toppen, förutsättningsskapande ledarskap och medarbetarskap och att leva som man lär. Att välkomna öppna ärliga samtal, olikheter och olika uppfattningar.

Någonting värt att fundera på är det närvarande ledarskapet som man får genom att platta ut organisationen. Vi är ett avlångt land med många butiker och därför är det viktigt att man också i de mest avlägsna butikerna känner att ledningen är nära. Vägen vi valde var att både involvera fler medarbetare (genom exempelvis ledningsgrupper) och ligga närmare i ledarskapet (med 28 områden istället för en handfull regioner). Vi införde ju inte bara en mängd kontrollpunkter, utan utvecklade faktiskt ett betydligt mer modernt ledarskap. Det skapade många positiva följder, såsom engagemang, framåtdrift och en känsla av delaktighet.

Hur såg kulturen på företaget ut under tidpunkten för muthärvan och tror du den hade någon inverkan på det som skedde?

Subkulturen hade vuxit sig stark och hade en klar inverkan på muthärvan. Oetiskt agerande börjar i liten skala, ribban höjs gradvis. När det sker under lång tid och involverar många medarbetare, blir det avvikande beteendet tyvärr normaliserat.

Systembolaget har många anställda över hela Sverige. Hur skapar man en sund företagskultur i hela organisationen och hur får man alla medarbetare att gå i samma riktning?

Det handlar om den levande dialogen, utbildningarna, etikdialogerna och våra etiska rådgivare. Framför allt handlar det om värderingar, kultur samt att ledningen är lyhörd och verksamhetsnära. Det ska finnas många kanaler för inspel, det ska vara lätt att hitta rätt kontaktperson för det man undrar över, alternativt om man vill anmäla en incident. Vet man inte vem man ska kontakta rinner det oftast ut i sanden.

Regelbundet är hela företaget samlat för etikdialoger och för att diskutera aktuella frågor. Det finns etiska rådgivare, vilka bär styrdokumenten i vardagen. De arbetar i butik och är två seniora butiksmedarbetare, för att göra tröskeln för andra butiksmedarbetare att kontakta dem låg. Medarbetare kan vara anonyma i sin kontakt med rådgivarna. Utöver detta finns givetvis en anonym visselblåsarkanal.

Vi har inga bonusar eller liknande som styr mot personlig vinning på Systembolaget. Därför blir det också lätt att tänka, ”vad är bäst för Systembolaget”. Detta tror jag har varit en stor framgångsfaktor, tillsammans med transparens och ansvar. Vår medarbetarkår är fantastisk. De lever vår kultur och bär med sig våra värderingar varje dag.

Vilka har varit de största utmaningarna i förändringsarbetet?

Att vända på en utbredd subkultur som pågått under en lång tid är en stor utmaning. Man behöver vara oerhört tydlig och konsekvent i förändringsarbetet. Visa en genuin vilja att återvinna förtroende och att man ser att krisen ger nya möjligheter, en ny kurs för företaget.

Att ta tillfället i akt till att fundera på: vilket företag vill vi vara? En kris definierar bolaget, beroende på om man tar sig ur den eller inte, och på vilket sätt. Slutligen, såklart, att man aldrig blir klar, det är ett ständigt pågående arbete. Vi ser hela tiden över vad vi kan göra mer och annorlunda, och vad som är aktuellt just nu. Det är viktigt att säkra den kulturella och organisatoriska förändringen genom att alla krokar arm och vill gå åt samma håll, mot samma mål.

Hur skiljer sig kraven på ett statligt ägt bolag jämfört med ett privat ägt bolag när det kommer till korruptionsfrågor och vad innebär detta för ert antikorruptionsarbete?

Systembolaget ska vara ett föredöme i hållbart företagande. Vi har en compliance-ansvarig jurist och ett integrerat antikorruptionsarbete i bolagets alla delar. Vi kan, vi vill och vi ska ta ansvar. Monopolet ställer dessutom höga krav på etik och företagsagerandet. Arbetet med att förebygga oegentligheter och säkerställa regelefterlevnad är ständigt pågående.

Som statligt bolag var vi tidigt ute med att arbeta med antikorruptionsfrågor och att låta det arbetet få ta tid. Detta gäller såväl i Sverige och i vår egen verksamhet, som i vårt arbete i våra leverantörskedjor med goda arbetsvillkor ute i världen.

Den största majoriteten av företag idag har förstått hur viktig tonen från toppen är. Systembolaget har haft en stor fördel då vi under förändringsresan inte haft motsägelsefulla toner från toppen. Ledningen har sett det självklara värdet i att prioritera antikorruptionsfrågor och etiska dialoger. Att öppna upp för exempelvis ett etiskt dilemma, välkomna att alla ska kunna säga och tycka olika samt välkomna dialogen, är ovärderligt för antikorruptionsarbetet.

Vad anser du är chefsjuristens roll i antikorruptionsarbetet och vilka krav är ställda på chefsjuristens ledarskap idag jämfört med tidigare?

Följa bolaget nära, för att förstå verksamhetens behov och aktuella utmaningar, är A och O. Att vara ute i sammanhangen, i mötena, i korridorerna, vara lyhörd och uppmärksam. Att ta ut juristen från det trygga kontoret, och rakt ut i bolagets vardagsliv. Vidare, att ständigt arbeta för tydliga förutsättningar för bolaget. Det ska vara lätt att göra rätt och lätt att fråga. Inga frågor är dumma och de farliga frågorna är ofta de som inte ställs. Vi arbetar nära vår compliance-ansvariga jurist, vilket är viktigt då vi tillför olika perspektiv i frågor. Sist men inte minst, en tät och nära dialog med ledningen är också centralt. Att alltid känna att man kan lyfta och bolla saker ger mig goda förutsättningar för att göra mitt arbete.

Många bolag får kritik för att man väljer att tysta ned muthärvor. Ni har varit och är fortsatt transparenta avseende muthärvan. Upplever du att det har varit till er fördel eller nackdel?

Definitivt en fördel. Vikten av transparens för ett statligt ägt bolag och monopol är enorm. Transparens är också en viktig del i företags långsiktiga hållbarhet. Förhoppningsvis bygger transparensen, i kombination med ödmjukheten inför förändringsresan, ett förtroende. Det är nödvändigt att visa att man tar ansvar och att det är en ständigt pågående resa. Att ha med sig detta som någon form av ledstjärna tror jag bara gynnar ett företag. Se varje kris som en utvecklingsmöjlighet och ställ frågorna: Hur kan vi nu göra skillnad på riktigt? Vad var det som inte fungerade? Vad är det vi ska bygga på nu om vi ska forma den nya organisationen, nya kulturen, rätt form av engagemang?

Hur vinner man tillbaka allmänhetens förtroende och stärker varumärket efter en medial korruptionshärva?

Genom att genuint visa att man tar ansvar och inte bara vänder blad. Att man behandlar alla lika, utreder alla och visar allvaret i situationen. Säger policydokumenten att oegentligheter ska polisanmälas, då ska de också anmälas. Dessa åtgärder vill man sammantaget ska ge en bild av en professionell och långsiktig aktör.

För oss var det självklart att vara öppna och transparenta. Det var vi som polisanmälde även innan 2003 och vi var drivande i utredningarna när allt väl kom upp till ytan. För att säkra att vi i alla delar är det företag vi vill vara var det viktigt att utreda och gå till botten med det som hänt. Vi vill finnas kvar och vi vill finnas kvar länge för alla i Sverige, inte bara för kunderna utan även de som inte handlar hos oss. För att kunna åtnjuta allmänhetens förtroende behöver det synas och märkas vilket typ av företag vi är och vill vara.

Vilka är dina främsta tre tips till bolag som idag hanterar en korruptionskris?

Att visa med allvar och långsiktighet att man vill göra om och göra rätt. Våga utreda och våga vända på alla stenar. Ta konsekvenserna och se det som en möjlighet att ställa om och rätta till. Utvärdera ärligt befintlig kultur och affärsmodell, driver dessa vissa beteenden – önskade eller oönskade? Att medarbetare i ett dilemma ställer sig frågan vad som är bäst för företaget, istället för vad som är bäst för mig själv. För att uppnå detta, behöver alla medarbetare delta i dessa återkommande dialoger och känna sig delaktiga i förändringsresan.